如果家樂福早些明白這一點  也許就不會“賣身”蘇寧

近日,蘇寧易購發布公告稱,公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份,家樂福集團持股比例降至20%,也就是說,蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東。

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早有傳言的家樂福中國“賣身記”終于塵埃落定了,遍布中國22個省份、51個大中型城市的210家大型綜合超市、24家便利店、約3000萬會員,被蘇寧收入囊中。


家樂福的傳統業態跟不上時代、不注重中國本土需求、網購和新型社區超市的沖擊再加上自身管理架構效率低下以及應對變局反應遲緩導致了今天的局面,但是,最主要的原因是家樂福的管理缺陷導致人才流失嚴重。



成也制度,敗也制度


1995年,十多億人口的巨大消費市場,吸引著越來越多的跨國公司登陸中國,當中就包括家樂福。家樂福先進的經營理念、包羅萬有的商品、舒適的購物體驗以及親民的價格,很快受到消費者青睞。


家樂福在中國率先推行了“店長集權制”,這是一種飽含自由價值觀的管理機制,店長不僅可以自行決定一家門店的選址、采購、配送、促銷、調價、陳列等多個環節,還能充分釋放自己的管理潛能,以更加靈活的方式去適應消費者的需求以及商業競爭的需要。


雖然“店長集權制”讓家樂福成為了國際零售巨頭,但也帶來了麻煩。例如,每家店面的布局、陳列與價格都不相同,給勞動密集型的零售行業留下了管理上難以標準化的隱患,為未來的大規模擴張設置了很多麻煩,同時,賦予過大的權力,還容易導致自各個門店的貪污腐敗。


家樂福發現問題之后,在中國進行一項集權制改革,陸續收回店長很多權限,然而這樣做卻造成家樂福華東區數名店長離職,而根據離職的員工和店長透露,集權改制讓很多店長不適應,以往,家樂福店長擁有單店貨品促銷權、人員招聘權、一線員工升遷和加薪權、員工職位調動權、部分貨品定價權、這些相對自由的權利使得店長可以隨機進行單店促銷等活動,從而使單店具有較強的盈利能力,但是收權后,不少工作難以展開。


除此之外,家樂福還進行了大刀闊斧的人力成本削減,同時制定了較高的績效考核標準。極大地挫傷了員工的積極性,不甘現狀的人紛紛跳槽離職,而家樂福的薪資體系又不能吸引新的人才,最后導致優秀的人越來越少,平庸的人越來越多。


有人說,家樂福是敗給了時代,但其實,家樂福真正敗給的不是時代,而是自己,管理經營不利與一再錯過時代機遇,讓曾經輝煌無比的自己隕落。


不止家樂福,對于任何一家企業而言,優秀人才的流失都是致命的打擊。



新時代,合伙人制是留住人才最佳選擇


隨著商業時代的發展,雇傭雙方的對立情緒造成的矛盾越來越明顯,企業要想在激烈的競爭中立足,就必須改變這一狀況,企業經營者必須拋棄傳統的雇傭模式,將企業的發展與員工的個人利益牢牢捆綁在一起,給員工提供更大的發展空間,培養員工對企業的歸屬感,讓員工擺脫做一天算一天的心態,與企業達成精神與行動的一致。


為了實現這一目標,企業可以選擇的最佳方案就是實施合伙人制,將員工的身份由單純的被雇傭者轉變為合伙人,這樣一來,老板與員工共同擁有企業,雙方形成一種平等的合作關系,不存在誰為誰打工,大家都是為自己工作,為自己的企業賺錢。


而零售業已經出現了一套成熟的合伙人模式,包括美的、永輝、天虹在內的很多知名企業都采用了合伙人制度。通過合伙人機制將員工轉變為企業的合伙人,甚至將品牌的忠實客戶也發展為合伙人。


永輝超市在全國有6萬多名員工,假如用現金激勵員工,每人每月增加100元的收入,企業一年就要多付出7200多萬元的薪水,大概10%的凈利潤。況且,100元現金激勵對于員工的激勵是極小的,效果更是短暫,而且也做不到幾個月進行一次調薪??紤]到現金激勵的不切實際,為了增加員工的薪酬,也為了節約成本以及提升收入,永輝超市開始了變革,對員工實行合伙人制。


在合伙人模式下,員工擁有了更廣闊的平臺,當然也會付出更多的努力,而付出的越多,得到的越多,棄店離職時要舍棄的就越多,也就是說,在合伙人模式下員工離職的退出成本很高,因而員工不會輕易離職,能夠有效降低企業的人才流失水平。


競爭日益激烈的今天,企業必須要留住人才,激發員工積極性,把薪酬和績效掛鉤,把企業的利益和個人目標一致化,員工把企業的事情當成自己的事情。這樣一來,企業業績得到增長,員工也能提高收入,這是雙贏的局面。


如果早一點明白,也許中國家樂福就不會“賣身”蘇寧了。


無論是零售企業還是其他企業,人才始終是核心競爭力,如何留住人才,降低人才流失,成了這些企業最頭疼的問題。


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